A la fin de notre dernier article, nous avons évoqué une approche alternative à celle du retour sur investissement de la formation : celle du retour sur les attentes ("Return on Expectations" - ROE). Cette approche popularisée principalement par James et Wendy Kirkpatrick, de la société Kirkpatrick Partners, a été décrite dans leur article publié en août 2010 et intitulé "ROE's rising star - Why Return on Expectations is getting so much attention". Nous allons ici présenter rapidement cette approche en reprenant plusieurs éléments de cet article.
Le principe du retour sur les attentes
L'erreur fréquente : lorsqu'une demande de formation est effectuée, le responsable formation passe souvent directement à la phase de conception du programme de la formation. Éventuellement, une rapide analyse du besoin sera menée, mais rarement avec un livrable explicite (comme les comportements attendus en situation de travail et l'impact opérationnel visé). Les conséquences de cet empressement sont connues : la formation qui est proposée ne répond pas nécessairement à un besoin, une autre solution potentiellement plus pertinente n'a pas été identifiée, etc.
Le principe : il est nécessaire d'identifier les éléments de preuve de la valeur de formation attendus par les parties prenantes et, donc, de construire l'évaluation qui permettra de leur fournir ces preuves.
4 étapes en amont de la formation
Le responsable formation doit questionner les parties prenantes de la formation afin de clarifier et d'affiner leurs attentes. Ces "parties prenantes" ne sont ni plus ni moins que les commanditaires de la formation (ex : direction générale, direction commerciale, direction de la production, etc.). Comme préalable à l'évaluation des formations importantes/stratégiques, il est donc nécessaire de définir les objectifs finaux de la formation avec ces parties prenantes. Pour ce faire, le responsable formation devra suivre 4 étapes :
1. Le processus de négociation durant lequel le responsable formation doit s'assurer que les attentes exprimées sont satisfaisantes pour les parties prenantes et réalistes au vu des moyens engagés (ex : budget, temps, ressources humaines, etc.). C'est aussi l'occasion de se demander si la formation est réellement la meilleure solution en réponse au problème soulevé (évitant ainsi la dérive de la formation "solution miracle et réponse-à-tout").
2. La traduction des attentes (souvent formulées en des termes très généraux) en résultats mesurables (au sens du niveau 4 du modèle de Kirkpatrick) en posant la question :
En quoi cette formation sera un succès selon vous ?
Ces résultats deviendront les cibles prioritaires de la formation autour desquelles se focaliseront les efforts de tous les acteurs. Ils seront formulés sous la forme d'objectifs de résultats chiffrés (ex : réduction des accidents de travail de 10 %, augmentation des ventes de 15 % sur tel produit, etc.).
3. L'identification des comportements critiques attendus en situation de travail avec les managers des futurs formés (au moins un échantillon d'entre eux). Ce sont ces comportements qui, mis en œuvre régulièrement et de façon pérenne, permettront d'obtenir les résultats définis aux points précédents.
4. La définition d'objectifs de formation comportementaux, en lien direct avec les comportements visés (donc formulés de façon à être observables et mesurables en situation de travail). Cette phase n'intervient donc qu'à la toute fin du processus. Ce sont ces objectifs qui seront communiqués au(x) formateur(s) et qui seront inscrits dans le cahier des charges (ou contrat de formation).
Tout au long du processus d'évaluation, le responsable formation doit ainsi s'interroger sur les preuves qu'il sera nécessaire de réunir et de montrer aux commanditaires pour démontrer le succès de la formation. Il est donc important de montrer les résultats espérés de la formation avant même que celle-ci ne débute.
"Mais on me demande de montrer le retour sur investissement !"
De plus en plus de responsables formation se voient demander par leur direction générale de démontrer le retour sur investissement de la formation. Pour James et Wendy Kirkpatrick (2010), l'expression "retour sur investissement de la formation" est un raccourci pour désigner "la valeur de la formation" (au même titre que le terme "Kleenex" est désigne un mouchoir en papier...).
Avant de s'aventurer dans une évaluation du retour sur investissement de la formation (coûteuse en temps et argent et techniquement exigeante), il est important de faire préciser aux parties prenantes de la formation quels résultats ils attendent afin de comprendre comment évaluer et démontrer la "valeur" de la formation. Bien souvent, après un rapide échange, il s'avèrera qu'ils veulent simplement savoir ce qu'ils vont retirer de la formation dans laquelle ils auront investi temps, argent et autres ressources.
Privilégier le ROE au ROI de la formation
En plus d'être difficile à réaliser, l'évaluation du retour sur investissement de la formation est stratégiquement contre-productive. En effet, il n'est pas cohérent d'insister sur la nécessaire implication de la direction et des managers dans la réussite de la formation si, au final, l'évaluation tente d'isoler la part de responsabilité de la formation dans les résultats obtenus. Le message implicite adressé aux managers serait alors : "Partageons le travail pour mener à bien la formation et son évaluation, mais pas la responsabilité des résultats !".
Le tableau ci-dessous synthétise les différences entre les deux approches.
(cliquez sur l'image pour l'agrandir)
Au vu des limites énoncées précédemment, le ROE de la formation apparaît comme le meilleur indicateur de la valeur de la formation.
Formaeva est la seule solution permettant de rendre opérationnelle cette approche de l'évaluation de la formation, de façon pragmatique.
